長崎県諫早市で、東税理士事務所を経営している東大智代表。 2011年に大手税理士法人を退職し、これから承継をするために、帰郷しました。しかし、帰郷したと同時に今後の事務所経営に危機感を感じていました。
理由は、長時間労働（23時~24時）が繁忙期と関係なく常態化しており、文鎮型組織で個人プレ―の集団、そしてその結果、当時15名規模で社員の半分（5～6名）が定期的に離職をしてしまう事務所だったからです。社員が定着しないことによる影響で、売上も右肩上がり当初1億5,000万円あった売上も毎年10%ずつダウンしていき、売上も1億円を切ろうとしていました。
税理士業界としては、これまでの時代であればこの経営で成り立っていたと思います。ただこれでは今後は経営をしていけないと思いました。
また、現代表の東邦義氏もこれは事業承継のチャンスだと思い、このタイミングで事業承継を進めていくことも決め、2013年　現代表取締役社長の東大智氏に経営権を委譲し、改革に動き出しました。

改革のコンセプトは「社員が辞めない組織作り」でした。

１．【あるべき姿】中期ビジョンを掲げ、事務所の達成したい目標を発表する
まず取り組んだことは、事務所の「あるべき姿（目標）」を明確にすることでした。目的は、社員に「この事務所で働いていれば将来も安心である」ということを認識してほしかったためです。
具体的には、3年後・5年後にどれくらいの規模になっており、どのような事業を行っており、どのような組織になっているのかといった中期ビジョンを策定しました。また、「この事務所にいれば、自分も成長でき、定年まで長く働けるんだ」ということを社員に伝えるため、年始に経営方針発表会を実施しました。

２．【キャリアプラン】　社員が将来像を描ける人事評価の仕組みを構築・導入する
組織のあるべき姿を描いた後は、社員1人1人の将来に焦点を当てました。特に未経験者を中心に採用しているため、人材育成が課題になることが明確でした。そこで、今後のキャリアや自身の成長ステップに関する指標を作る必要があると考え、人事評価制度の構築に取り掛かりました。ここでのポイントは、トップだけでなく「全社員で」人事評価制度を構築することでした。全社員に構築プロジェクトへ参加してもらうことで「自分たちで作った」という意識を持ってもらうことを目的に、構築＋導入を進めていきました。

３．【組織化】人事評価の”正しい運用”で管理職を育成し、コミュニケーションが円滑なピラミッド型組織をつくる
次に、管理職に対し人事評価の運用を名目として、部下社員の行動事実の観察を徹底させました。これまでの属人的な組織から脱却して組織化を進めるためにも、管理職に「自身の部下社員への興味」を持ってもらう必要があると考えたためです。また、人事評価の構築の際に作成した等級要件書や評価シートを活用することで、管理職が自然と部下育成について考え、コミュニケーションを取ろうとする風土ができてきています。

結果として、2年間離職者が出ず、定着率が上がったことにより、右肩下がり（10%減）だった今では業績も右肩上がり１０％増の成長をできるようになっています。
また、当初長時間労働、毎月80時間以上→20時間未満という事務所になっています。